Depois dos R$ 200 milhões, Labotrat muda a gestão para preparar o salto ao bilhão

INDÚSTRIA CEARENSE

Por Fernando Benevides - Em 22/08/2026 às 1:00 PM

Depois de uma expansão acelerada que levou a indústria cearense a cerca de 100 mil pontos de venda, a companhia investe R$ 8 milhões em nova estrutura no Eusébio e prioriza lideranças, processos e governança antes da próxima etapa de crescimento

Pompeu Vasconcelos, Camila Coutinho, Raquel Carvalho, e André Rios na gravação do Podcast Plano Business da Unimed que vai ao ar em setembro

A pergunta era simples: o que falta para chegar ao primeiro bilhão?

A resposta de André Rios, diretor comercial e de marketing da Labotrat, não trouxe uma nova meta de vendas, mais distribuidores ou outro plano de expansão nacional.
“Vamos agora pausar essa loucura e olhar pra dentro.”
A frase sintetiza uma mudança importante na trajetória de uma das indústrias cearenses que mais cresceram nos últimos anos. Depois de sair de uma operação regional para alcançar cerca de 100 mil pontos de venda no País, com 220 distribuidores e mais de 300 produtos no portfólio, a Labotrat chegou a uma conclusão: a estrutura que sustentou a escalada até aqui não será necessariamente a mesma capaz de levá-la ao R$ 1 bilhão.

O próximo salto, portanto, começa dentro da empresa.

A companhia está reforçando processos, formando lideranças e distribuindo decisões que antes estavam concentradas nos fundadores. Ao mesmo tempo, continua investindo em capacidade física: acaba de iniciar a construção de mais um galpão em seu parque fabril no Eusébio, investimento de aproximadamente R$ 8 milhões, com conclusão prevista para o primeiro semestre de 2027.

A desaceleração é de ritmo. Não de ambição.

De R$ 1 milhão para mais de R$ 200 milhões

A dimensão do desafio aparece nos números apresentados pela própria Labotrat.

Quando o parque fabril do Eusébio foi inaugurado, em 2020, a companhia faturava cerca de R$ 1 milhão por ano. Foi naquele momento que estabeleceu um planejamento de cinco anos batizado internamente de “1 ao 100”.

A proposta era levar a receita a R$ 100 milhões.

“E aí vem aquela loucura: ‘vocês estão loucos, isso não existe, ninguém vai acelerar tanto assim’”, recorda Rios.

Segundo a empresa, a meta prevista para cinco anos foi alcançada em três. Depois, a receita voltou a dobrar.

Hoje, o faturamento anual supera R$ 200 milhões, enquanto o novo planejamento estabelece um objetivo consideravelmente maior: alcançar R$ 1 bilhão nos próximos cinco anos.

A escala comercial também mudou. A marca afirma estar presente em aproximadamente 100 mil pontos de venda em todo o Brasil e diz ocupar a liderança nacional na categoria de esfoliantes.

O crescimento, porém, criou seu próprio desafio.

Quando crescer deixa de ser apenas vender mais

Para Rios, administrar uma companhia de R$ 100 milhões ou R$ 200 milhões é diferente de preparar uma organização para movimentar R$ 1 bilhão.

As contas aumentam, a exposição financeira cresce, grandes redes exigem maior capacidade de gestão e os erros passam a ter outra dimensão.
“O que vai levar você pro próximo passo não foi o que você fez no passado”, resume.
Essa percepção alterou a prioridade interna.

A Labotrat não está abandonando a expansão comercial. Está tentando construir uma organização capaz de sustentá-la.

Governança, processos, formação de gestores e descentralização das decisões passaram a ocupar espaço que antes pertencia quase integralmente à aceleração das vendas.

Para a fundadora e CEO Raquel Carvalho, farmacêutica industrial que criou a marca em 2012, a transformação também exige uma mudança pessoal.

“Anteriormente eu executava muito”, afirma. “Hoje, muitas vezes eu dou um passo pra trás pra deixar o time.”

É uma passagem decisiva na trajetória de empresas que crescem rapidamente: construir uma organização cada vez menos dependente dos fundadores.

Na Labotrat, essa transição acontece enquanto a operação continua crescendo.

Uma fábrica que saiu de 10 mil para 350 mil unidades por dia

O parque fabril do Eusébio ajuda a dimensionar a velocidade dessa transformação.

A planta ocupa atualmente 12.750 metros quadrados e possui capacidade instalada para produzir 350 mil unidades por dia, segundo a companhia. No início da operação, em 2020, eram aproximadamente 10 mil.

Desde então, quatro ampliações foram realizadas. O galpão de R$ 8 milhões agora em construção será a quinta.

O quadro de funcionários também acompanha a produção em ondas. A operação mantém aproximadamente 350 profissionais, número que pode chegar a 500 nos períodos de maior demanda, quando novos turnos são ativados.

Nesse intervalo, máquinas, tecnologia e novas linhas de produção também foram incorporadas para reduzir a dependência de processos manuais.

O investimento físico revela uma nuance importante da estratégia atual: olhar para dentro não significa interromper a expansão da capacidade.

Significa preparar a estrutura antes de exigir dela um novo salto.

Sem fundo, sem investidor e sem sócio de capital

A velocidade da expansão ganha outra dimensão quando se olha para a origem do capital.

Segundo seus executivos, a Labotrat cresceu com recursos próprios, sem fundos de investimento ou sócios financeiros externos.

Isso significa que a travessia para a próxima escala precisa ser financiada pela própria operação.

O mesmo pragmatismo apareceu na estratégia comercial dos primeiros anos. Enquanto marcas maiores dominavam o mercado, a Labotrat priorizou distribuição e presença física.

“Quando a multinacional vê que a gente chegou, tem que ser tarde demais”, diz Rios.

A estratégia ajudou a levar a companhia aos cerca de 100 mil pontos de venda atuais. Agora, administrar essa presença se torna tão importante quanto ampliá-la.

Arrumar a casa sem sair do mercado

A reorganização interna acontece sem interromper o calendário comercial.

Entre 5 e 8 de setembro, a Labotrat participa da Beauty Fair, no Expo Center Norte, em São Paulo. A operação mobiliza entre 30 e 40 profissionais e funciona como uma das principais vitrines da companhia para lançamentos, compradores nacionais e distribuidores internacionais.

É justamente essa combinação que a empresa pretende testar nos próximos anos: continuar disputando mercado enquanto constrói a organização necessária para uma escala muito maior.

O R$ 1 bilhão permanece como meta. O caminho até ele, porém, mudou.

Primeiro vêm processos, lideranças, capacidade produtiva e uma gestão menos dependente dos fundadores. Depois, uma nova aceleração.